Cada 15 de septiembre el país se detiene a mirarse. Se cumplen 216 años del Grito de Dolores y, como cada año, la conversación gira alrededor de lo que México ha sido. Pero hay una pregunta menos ceremonial y más urgente: ¿qué estamos haciendo hoy, en concreto, para que el México de la próxima década tenga con qué?
La respuesta no está solo en las plazas ni en los discursos. Está, en buena medida, en las decisiones que se toman todos los días dentro de las organizaciones: a quién se contrata, cómo se le forma, qué preguntas se le permite hacer y si encuentra ahí una razón para quedarse.
En 18 Minutos hemos tenido esa conversación con tres voces mexicanas que la miran desde ángulos distintos: Salvador Alva desde el propósito personal, Terry Gutiérrez desde los equipos y la tecnología, y Luigi Valdés desde la innovación. Los tres, sin ponerse de acuerdo, llegan al mismo punto: el freno no es técnico ni presupuestal, es humano.
1. Salvador Alva: el país que queremos empieza en el propósito de cada persona
Salvador Alva, expresidente del Tecnológico de Monterrey (2011-2020) y expresidente de PepsiCo Latinoamérica tras 24 años en la compañía, abre el episodio 209 con una idea incómoda: la crisis de liderazgo que se ve en las empresas y en el país no empieza en las instituciones, empieza en cada persona.
«El capitalismo nos ofreció consumo... pero nunca nos ofreció felicidad», resume Alva, autor de Vidas Plenas. Lo que él llama la «pandemia de vidas vacías» es justamente eso: gente que alcanzó el éxito material que se le prometió y no encontró nada del otro lado.
El dato que sostiene su argumento: según expone en el episodio, solo entre el 1% y el 2% de las personas tiene un plan de vida con un propósito definido. Si eso es cierto en la calle, también lo es dentro de las nóminas. Difícilmente una organización puede pedirle sentido de propósito a un equipo que nunca se ha hecho esa pregunta en lo personal.
Alva no se queda en el diagnóstico: en el episodio explica el ejercicio de la carta de despedida que usa en sus talleres para ayudar a alguien a formular su plan de vida, y enumera las tres cosas que, en su experiencia, ningún líder debería delegar jamás.
Lo que deja para una organización: antes de diagnosticar la cultura, conviene revisar si los líderes que la sostienen tienen claro para qué hacen lo que hacen.
2. Terry Gutiérrez: la estrategia no construye país; los equipos sí
Terry Gutiérrez ha dirigido en Latinoamérica operaciones de McKinsey, Nestlé, Mattel, Rappi y Tesla. Hoy es Country Manager de Growth Protocol para LATAM —empresa parte de NVIDIA Inception—, cofundadora de la healthtech TIMSER y una de las 100 mujeres más poderosas de México según Forbes. En el episodio 205 lo dice sin rodeos:
«La estrategia te dice a dónde vas, pero es el equipo y la cultura lo que hace que los sueños se vuelvan realidad».
Su dato es demoledor para cualquier plan estratégico bien redactado: el 85% de los empleados a nivel global no está conectado con el propósito de su empresa. No es un problema de comunicación interna; es un problema de resultados.
De su paso por Tesla rescata una diferencia de escala mental: ahí no se planea crecer 10%, se planea crecer 20 veces. Esa ambición obliga a hacer benchmark fuera de la propia industria, porque dentro de ella nadie está haciendo nada tan distinto.
Y sobre el tema que hoy domina toda junta directiva, su lectura es clara: el cuello de botella en la implementación de inteligencia artificial no es la tecnología, es el talento. En el episodio explica qué es el liderazgo algorítmico y cómo aplicarlo sin convertir a la organización en un experimento.
Lo que deja para una organización: comprar herramientas de IA es la parte fácil y la parte cara. La parte que decide el resultado es si el equipo sabe para qué existe la empresa y cómo trabajar distinto.
3. Luigi Valdés: los éxitos del pasado no aseguran el futuro
Luigi Valdés, uno de los pensadores de innovación más reconocidos de Latinoamérica y autor de Innovación: el arte de inventar el futuro, aporta en el episodio 199 la advertencia que cierra el círculo:
«Los éxitos del pasado no te aseguran el éxito del futuro».
Su tesis es que la innovación no es un departamento ni una tecnología: ocurre en el interior de las personas. Por eso distingue con cuidado entre creatividad, invención e innovación —tres cosas que suelen confundirse en las juntas— y por eso señala algo que pocos consultores dicen en voz alta: el principal freno de la innovación suele ser el propio director.
En la conversación desarrolla dos casos que sirven de espejo. El de OXXO, que según Valdés se transformó a partir de una sola pregunta disruptiva hasta convertirse en el mayor jugador financiero por número de operaciones del país. Y el de Shein, diseñada desde cero para un mundo virtual, que superó el modelo de Zara y H&M sin pelear en su terreno.
De ahí sale su concepto de ADN estratégico: definir con precisión en qué quiere ser diferente una empresa —como lo hicieron Domino’s, Nike o Starbucks— para saber hacia dónde debe innovar.
Lo que deja para una organización: si nadie en la empresa puede terminar la frase «nosotros somos distintos porque...», no hay estrategia de innovación; hay proyectos sueltos.
El hilo que une a los tres
Alva habla de propósito, Terry Gutiérrez de equipos y tecnología, Valdés de innovación. Tres conversaciones distintas, un mismo diagnóstico: lo que limita a las organizaciones mexicanas no es la falta de recursos, es la falta de preguntas.
Ninguno de los tres propone algo que dependa de un presupuesto extraordinario o de que el país cambie primero. Los tres apuntan a decisiones que están dentro del control de una dirección general esta misma semana.
Qué puede hacer tu organización este año
- Preguntar antes de suponer. Si el 85% de los empleados no conecta con el propósito de su empresa, el primer dato que necesitas no está en el reporte financiero: está en preguntarle a tu equipo para qué cree que existe la organización.
- Empezar por los líderes, no por la política de talento. Un plan de carrera diseñado por alguien que no tiene claro su propio propósito rara vez inspira a nadie.
- Hacer benchmark fuera de tu industria. Dentro de tu sector todos están resolviendo el mismo problema de la misma forma. Las respuestas nuevas casi siempre vienen de afuera.
- Definir tu ADN estratégico. En qué quieres ser diferente, en una frase que todo el equipo pueda repetir sin leerla.
- Revisar si el freno está arriba. Antes de crear un comité de innovación, vale la pena preguntarse cuántas ideas se detuvieron el año pasado en la dirección general.
- Invertir en formar líderes, no solo en capacitar colaboradores. La calidad del jefe directo sigue siendo el factor que más pesa en la decisión de quedarse.
Volver a la pregunta
El México que queremos construir no se define el 15 de septiembre. Se define en las miles de decisiones pequeñas que se toman el resto del año, en oficinas y plantas donde alguien decide si a una persona le va a dar la oportunidad de crecer o solo un puesto.
Es una forma menos épica de patriotismo, pero probablemente más útil.
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